企業(yè)實施全面預(yù)算管理的所臨困局

       全面預(yù)算管理作為較新的管理模式在中國普及開來也不過是近幾年的事情。隨著全面預(yù)算管理的逐步開展和實施，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)對其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。然而，在全面預(yù)算管理真正實踐的過程中，許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區(qū)，感到預(yù)算無論在編制上和執(zhí)行上并沒有為企業(yè)帶來明顯的價值提升，具體表現(xiàn)在以下幾方面：
       1．戰(zhàn)略“失傳”
       許多企業(yè)的管理者對全面預(yù)算的理解不盡相同，有的認為預(yù)算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個過程，有的認為預(yù)算是用來描述各個部門要達到的既定目標的過程，有的認為預(yù)算是公司將經(jīng)營計劃數(shù)字化和貨幣化的過程，一旦設(shè)立了目標就應(yīng)該“矢志不渝”的遵循執(zhí)行……上述理解并沒有完全意義上的對錯。
       企業(yè)經(jīng)營的全過程始于戰(zhàn)略，一個好的戰(zhàn)略應(yīng)清晰地描述出公司的未來方向及實現(xiàn)的成功要素。遺憾的是，許多國企和內(nèi)資企業(yè)的老總要么自己就對未來的發(fā)展不清晰，要么不愿意與下屬分享，認為這是涉及到公司機密的問題。曾經(jīng)有一家著名的空調(diào)企業(yè)，當筆者進行全面預(yù)算項目實施時問及該公司明年的戰(zhàn)略目標及關(guān)鍵成功要素時，在座的公司執(zhí)行層面的經(jīng)理們一派茫然，表示從來都沒有參加過戰(zhàn)略制訂的過程，而從某國際知名咨詢公司花重金得來的戰(zhàn)略又根本沒有推行。而另外一家著名的家電類企業(yè)則將企業(yè)戰(zhàn)略描述為“在未來3年成為該行業(yè)的龍頭老大”，但如何定義“龍頭老大”，就似乎意見不太統(tǒng)一，有的將其定義為出貨量第一，有的認為是銷售收入第一，有的則認為是生產(chǎn)產(chǎn)能第一，有的認為應(yīng)該是利潤第一，當被問及成為龍頭老大的關(guān)鍵成功要素時，有人認為研發(fā)是關(guān)鍵，有人認為渠道整合是當務(wù)之急，有人則認為解決資金鏈緊張是重中之重，一時間眾說紛紜。
       這一點外資企業(yè)的做法較為成熟，有的外資企業(yè)將公司未來3年的戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功要素或貼在墻上，或做成胸卡，或做成小的魔方送給員工，希望每一位員工都能清晰的了解共同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略對于他們意味著什么。
       戰(zhàn)略制訂的過程也是考驗企業(yè)戰(zhàn)略能否得以貫徹執(zhí)行的一個過程。在制訂戰(zhàn)略目標的同時，應(yīng)詳細描述企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，尤其是通過SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機遇、威脅）反復(fù)分析公司的現(xiàn)狀及執(zhí)行力情況，同時讓企業(yè)中高級經(jīng)理參與戰(zhàn)略制訂的全過程，使大家深刻理解預(yù)算與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，避免預(yù)算的編制成為一場年年躲不過的數(shù)字游戲。
       2．戰(zhàn)略分解“失控”
       即便是公司有了一個明確的戰(zhàn)略目標，可是如何將戰(zhàn)略目標有效的分解給各執(zhí)行層，也是困擾企業(yè)管理者的一個突出問題。執(zhí)行層的經(jīng)營計劃是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的具體表述（具體的戰(zhàn)術(shù)目標），而各項戰(zhàn)術(shù)目標的實施結(jié)果對完成公司戰(zhàn)略目標的監(jiān)控作用須以具體可量化的指標來實現(xiàn)，也就是我們常說的KPI關(guān)鍵績效指標。如果說公司的戰(zhàn)略目標可以被董事會量化的話，那么作為執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)目標更應(yīng)該被“指標化”。
       通過KPI將戰(zhàn)術(shù)目標指標化的作用有兩點：
       1）了解各業(yè)務(wù)單元完成其任務(wù)后對實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標的影響。既然戰(zhàn)術(shù)服務(wù)于戰(zhàn)略，那么完成業(yè)務(wù)單元的KPI也就意味著完成了公司的戰(zhàn)略目標。換句話說，要學(xué)會將公司的戰(zhàn)略目標首先量化形成公司級KPI，然后根據(jù)戰(zhàn)術(shù)目標與戰(zhàn)略的因果關(guān)系，將戰(zhàn)術(shù)目標再量化形成部門級KPI。
       2）有利于進行業(yè)績考評。以某一家電類企業(yè)為例，每年在做預(yù)算的時候各個業(yè)務(wù)部門爭先恐后地在老總面前主動增加銷售數(shù)字，可每到年終都完不成任務(wù)，各業(yè)務(wù)部門最后都互相推諉，由于公司只設(shè)置了一個簡單的利潤指標而沒有對各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)目標設(shè)立部門級KPI指標，因此管理層也就無法找到打誰大板的依據(jù)，最后總是不了了之。由此可見，業(yè)績考評的前提是各部門的KPI，各部門KPI的設(shè)置前提是戰(zhàn)略目標按因果關(guān)系分解到各部門。
       在制訂KPI過程中需要注意的是，許多企業(yè)往往過于注重結(jié)果指標，尤其是財務(wù)結(jié)果指標而忽略了過程指標。舉例說：如果你希望孩子下個學(xué)期由班上的第20名上升到前3名，并許以獎勵，這實際只是結(jié)果指標及業(yè)績考評措施。假設(shè)最后孩子的期末成績排在第6名，而你在分析原因時會因為事先沒有制訂一些切實可行的過程指標，比如每周末參加課外輔導(dǎo)班、定期檢查作業(yè)、每晚多花十分鐘背英語單詞等而束手無策。沒有過程指標，就意味著靜觀事后結(jié)果而不是進行事中指導(dǎo)，無法起到糾錯的作用。
       3．結(jié)構(gòu)“失衡”
       為什么ERP實施或引進6個西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視?長期以來，預(yù)算一直被看作是財務(wù)部門的事情，預(yù)算這項工作沒有引起某些企業(yè)管理者的重視。每逢預(yù)算季節(jié)，都是輕描淡寫地讓財務(wù)部門組織大家做預(yù)算的編寫工作。殊不知預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標數(shù)字化和貨幣化的過程?沒有“一把手”的參與又何談預(yù)算的嚴肅性和業(yè)務(wù)部門的重視呢！
       那么應(yīng)該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢?從預(yù)算組織體系來看，大型的外資企業(yè)往往有一個常設(shè)機構(gòu)“計劃、預(yù)算部”或更高層次的“戰(zhàn)略部”來牽頭預(yù)算工作。其他企業(yè)如果規(guī)模沒有大到需要設(shè)立專職機構(gòu)的話，可每年臨時成立一個預(yù)算委員會或預(yù)算小組，由公司的CFO牽頭，由CEO、常務(wù)副總裁和公司企業(yè)主管副總、人力資源總監(jiān)任組員，明確各自的工作職責。比如CEO和技術(shù)副總及外部專家負責制訂技術(shù)方面的標準；常務(wù)副總裁和營銷副總負責具體營銷策略；CFO和人力資源總監(jiān)負責制訂KPI等等。總之，預(yù)算委員會的作用是制訂公司總體戰(zhàn)略，評審個執(zhí)行部門的戰(zhàn)術(shù)或行動計劃，協(xié)調(diào)公司有限資源，提出改進預(yù)算指標的建議，為財務(wù)部門牽頭預(yù)算工作起到了“撐腰”的作用。
       我們有些企業(yè)雖然也有預(yù)算委員會但只是流于形式。有家著名的IT公司，由公司人力資源副總裁任其預(yù)算委員會的主管，組員由財務(wù)部門抽調(diào)的會計人員臨時擔任。當筆者問及其著名的“XX計劃”(市場推廣計劃)對戰(zhàn)略的影響時，預(yù)算委員們均表示不知，財務(wù)總監(jiān)更是僅負責組織大家討論預(yù)算模板中的會計科目等細節(jié)問題。最后該公司的銷售收入預(yù)算雖然達到公司目標，但利潤水平卻較去年下降的一塌糊涂。預(yù)算初稿報送到預(yù)算委員會那里，預(yù)算委員們也似乎無計可施，只能將皮球踢給財務(wù)部，要求財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)硬性去“砍”費用�？墒秦攧�(wù)部門又怎么了解業(yè)務(wù)部門經(jīng)營計劃的好壞呢?又怎能代替預(yù)算委員會作公司的SWOT分析呢?本該預(yù)算委員會評審初稿的職責被“下放”到了財務(wù)部門，高層自然也就不愿過問“預(yù)算”這個環(huán)節(jié)上的問題了。

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